استعداديابي و توانمندسازي مديران مياني
 

استعداديابي و توانمندسازي مديران مياني

چهارشنبه، 07 اسفند 1398 | Article Rating

عليرضا زارع زيدي

مقدمه
در گذشته‌ای نه‌چندان دور، امور مربوط به کارکنان سازمان‌ها در واحدی به نام امور پرسنلی انجام می‌شد. پس از مدتی، تغيير پارادايم از امور پرسنلی به مديريت منابع انسانی صورت گرفت و در اثر اين تغيير، انسان‌ها به عنوان يکی از مهم‌ترين منابع راهبردی سازمان‌ها در نظر گرفته شدند. اکنون نيز به نظر می‌رسد با ظهور واژگانی مانند نظام مديريت استعدادها شاهد تغيير پارادايم ديگری هستيم. مديريت استعداد نشان‌دهنده تغيير مديريت منابع انسانی سنتی به مديريت منابع انسانی نوينی است که دربرگيرنده توجه به نخبگان سازمانی است. امروزه، مديريت استعداد را نوعی سلاح پنهان، در جنگ کسب استعدادها به شمار می‌آورند [1]. در چنين فضايی که نخبه‌گرايی و استعداديابی در سازمان‌ها حرف نخست را می‌زند، کارکنان و مديران هر سازمان اگر به دنبال توانمندسازی خود نباشند و به ذهن و توانمندی خود اعتماد نکنند، نمی‌توانند منتظر موفقيت باشند. متأسفانه اغلب افراد به توانايی خود برای تغيير اهميت نمی‌دهند، اما واقعيت اين است که همه می‌توانند تغيير کنند و به رشد و بالندگی برسند. بسياری به اشتباه گمان می‌کنند که آنچه ديروز وجود داشته لزوماً فردا نيز می‌تواند وجود داشته باشد، اين افراد اغلب متوجه نيستند که می‌توانند زندگی خود را به دست گيرند و در قبال آن مسئوليتی عهده‌دار شوند. انديشمندان مديريت مهم‌ترين وظيفه مديران را توانمندسازی کارکنان می‌دانند، ولی به نظر می‌رسد مديری می‌تواند به توانمندسازی افراد خود همت گمارد که نخست به توانمندسازی خود پرداخته باشد. بنابراين هر مديری قبل از توانمندسازی افراد بايد به توانمندسازی خويش مشغول شود. عصر حاضر، عصر سازمان‌هاست و متوليان اين سازمان‌ها، انسان‌ها هستند. انسان‌هايی که خود به واسطه در اختيار داشتن عظيم‌ترين منبع قدرت، يعنی تفکر، می‌توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمان‌ها را پديد آورند. در سال‌های اخير و در سازمان‌های ايرانی، در کنار مديريت استعداد، مبحث پرورش و توسعه نيروی انسانی در قالب‌های گوناگونی نظير شناسايی و پرورش استعدادها، جانشين‌پروری، توانمندسازی و ... مورد توجه قرار گرفته است [2.] در این پژوهش، ابتدا تعاريفي از توانمندسازی و مديريت استعداد، سپس ويژگی‌های مشترک توانمندسازی و مديريت استعداد بيان می‌شود و در نهايت، پيشنهاد و راهكار هفت مرحله‌ای کاربردی جهت کشف استعدادها و توانمندسازی مديران و کارکنان سازمان‌ها ارائه می‌شود.
خودتوانمندسازي و توانمندسازي
احتمال اينکه افراد توانمند در برابر مشکلات بايستند در قياس با دیگران بيشتر است. اين افراد برای برخورد با مشکلاتی که در زندگی فردی و سازمانی‌شان بروز می‌کند، آمادگی بيشتری دارند و سريع‌تر می‌توانند در پس هر شکست روی پای خود بايستند. هر انسانی وظيفه دارد به توانمندسازی خود بپردازد و در عين حال، به توانمندی‌های خود باور داشته باشد. باور خودتوانمندسازی به معنای داشتن اطمينان به عملکرد ذهن، توانايی فکر کردن، درک کردن، آموختن، انتخاب کردن و تصميم‌گيری است. مؤثر و توانمند بودن، توانايی رسيدن به نتيجه مطلوب و اطمينان به توانمند بودن در برخورد با مسائل به معنای اطمینان داشتن به توانايی خود برای آموختن همه آموختنی‌های مورد نياز و انجام دادن همه اقدامات لازم برای رسيدن به هدف‌های مطلوب است. داشتن باور خودتوانمندسازی بدان معنا نيست که هرگز اشتباه نکنيم، بلکه بدين معناست که می‌توانيم فکر کنيم، دست به اقدام بزنيم و اشتباهات خود را اصلاح کنيم. همچنين خودتوانمندسازی بدين معنا نيست که می‌توانيم بر همه چالش‌های زندگی شخصی و کاری فائق آييم، بلکه بدين معناست که بدانيم و باور داشته باشيم که می‌توانيم آنچه را لازم داريم، بياموزيم و با چالش‌های زندگی فردی و سازمانی برخورد عقلايی داشته باشيم.
بلانچارد می‌نويسد بسياری از مديران به توانمندسازی از اين ديدگاه می‌نگرند که به افراد قدرت تصميم‌گيری می‌دهد، بسياری از کارکنان نيز توانمندسازی را کسب آزادی بی‌قيد و شرط برای اجرای هر کاری می‌دانند. همچنين توانمندسازی آزاد کردن نيروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت‌انگيز است. توانمندسازی به معنای قدرت بخشيدن است و اين يعنی به افراد کمک کنيم تا احساس اعتماد‌به‌نفس خود را بهبود بخشند، بر ناتوانی خود چيره شوند و در افراد شور و شوق فعاليت به وجود آوريم و انگيزه‌های درونی آن‌ها را برای انجام دادن وظيفه بسيج کنيم. همچنين توانمندسازی به معنای تزريق نيرو در کارکنان است و سازمان بايد احساس نيروی شخصی کارمند را تقويت کند [3].
استعداد و مديريت استعداد
کارشناسان و نظريه‌پردازان واژه استعداد در سازمان‌ها را با جنبه‌های متفاوتی تعريف کرده‌اند. استعداد از مفاهيم اصلی در مديريت استعداد است. بخشی از سيستم مديريت استعداد روشن کردن توانمندی‌های محوری است، مشخص کردن اينکه کداميک از ظرفيت‌های انسانی بزرگ‌ترين تفاوت را در موفقيت راهبردی سازمان دارد [4]. همچنين مديريت استعداد عبارت است از مديريت راهبردی جريانی از استعدادها در سازمان و هدف آن است که يک منبع در دسترس از استعداد برای تطبيق افراد مناسب با شغل‌های مناسب در زمانی مناسب بر اساس اهداف راهبردی کسب‌وکار ايجاد شود. مديريت استعداد دربرگيرنده همه فرايندها، محورها و فناوری‌های منابع انسانی است که معمولاً شامل منبع‌يابی، انتخاب و گزينش، حفظ و توسعه و نوسازی نيروی کار بااستعداد، با تحليل و برنامه‌ريزی و ترکيب عناصر مختلف با يکديگر است. به عبارت ديگر، مديريت استعداد آنچه در مراحل جذب، توسعه و فرايند مديريت نيروی کار رخ می‌دهد، می‌تواند به صورت بهينه‌تر برای استعدادها به کار برد، زیرا افراد مستعد نقش اصلی را در موفقيت شرکت بازی می‌کنند و در نهايت، فيليپس و راپر معتقدند شخص بااستعداد کسی است که دارای تعهد بالا و سطح بالايی از تعهد و سودآوری باشد، به‌موقع سرکار حضور يابد و با سطح بالايی از اطمينان در سازمان بماند و بتواند بر سطح رضايت مشتری تأثير مثبت بگذارد [5].
دلايل توجه ويژه به مديريت استعداد
•    ارتباط مستقيم بين استعدادها و عملكرد برتر سازمان: مطالعات نشان می‌دهد هنگامی که سازمانی بر روی استعدادهايش سرمايه‌گذاری کند، افزايش درآمد چشمگيری خواهد داشت. در نتيجه، استعدادها می‌توانند بر روی عملکرد کسب‌و‌کار تأثير داشته باشند.
•    ارزش‌آفريني استعدادها: ارزش مالی سازمان‌ها به کيفيت استعدادهای آن‌ها بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزايش می‌دهند.
•    كسب‌وكار در محيط پيچيده‌تر: كسب‌وكار در چنين محيطي كه با رقابت شديد همراه است، حفظ بلندمدت مزيت رقابتی را بسيار دشوار ساخته است. محصولات جديد و مدل‌های جديد کسب‌‌وکار چرخه کوتاه‌تری دارند و خواهان نوآوری مستمر هستند. چه کسانی بايد برای رويارويی سازمان با اين چالش‌ها پيشرو باشند؟ چه افرادی به غیر از آن‌ها که به توانمندی رسيده‌اند، می‌توانند رهبری سازمان‌ها را در اين محيط پيچيده و پويای کسب‌و‌کار به عهده داشته باشند؟
•    تغيير انتظار كاركنان: انتظار کارکنان در حال تغيير است و به طور فزاينده‌ای علاقه‌مند به انجام کارهای چالش‌برانگيز هستند. آن‌ها خواهان تغيير مسير شغلی خود هستند و پاسخگويی به اين چالش‌های بیشمار، تسخير قلب‌ها و مغزهای کارکنان امروزی را بسيار دشوار کرده است. علاوه بر اين، فرهنگ سازمانی در جذب و نگهداشت استعدادهای کليدی بسيار تعيين‌کننده است و به وسيله آن کارکنان نسبت به سازمان و مديران علاقه‌مند خواهند شد.
ابعاد مديريت استعداد
    مديريت استعداد مجموعه كاملي از فرايندها براي شناسايي، به‌كارگيري و مديريت افراد به منظور اجراي موفقيت‌آميز استراتژي كسب‌وكار مورد نياز سازمان است. اين فرايندها كه در چرخه حيات كاركنان مؤثرند به ابعاد زير تقسيم مي‌شوند:

    جذب استعدادها
اين مرحله شامل تمام موضوع‌های مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارت‌های سطح بالا برای مشاغل مورد نياز سازمان است و به این‌گونه اين سؤال پيش می‌آيد که سازمان بايد بر روی چه افرادی سرمايه‌گذاری کند؟ نيروی انسانی چگونه بايد سازماندهی شود؟ چگونه بايد برای کارمنديابی و استخدام در پست‌های تعيين شده برنامه‌ريزی کرد؟ برای توسعه سازمانی چه نوع استعدادهايی مورد نياز است؟ طرح اصلی سازمان برای توسعه چگونه طراحی می‌شود؟ اين پرسش‌ها تنها بخشی از سؤالاتی است که در يک سازمان و هنگام ترسيم مسير جذب و توسعه کارکنان به عنوان با ارزش‌ترين سرمايه سازمانی بايد در نظر گرفته شود.

    همسوسازي و نگهداشت استعدادها
هنگامی که يک سازمان در تکميل فرايند کارمنديابی و استخدام در پست‌های مورد نظر موفق شد، بايد بداند که گام بعدی چيست؟ در اين مرحله لازم است مجموعه مهارت‌های مناسب افراد با وظايف شغلی آن‌ها در يک راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت ديگر، عملکرد نيروی کار بايد طوري مديريت شود تا سازمان اطمينان يابد، در مسيری قرار دارد كه نيروی انسانی آن بيشترين بهره‌وری را دارد. بحث ديگری که در فرايند نگهداشت استعدادها بايد مورد توجه قرار گيرد، سيستم جبران خدمات است. علاوه بر اينکه در سازمان لازم است خط‌مشی جبران خدمت عادلانه گسترش يابد، ضروری است که خروجی گزارش‌ها و تحليل‌های حاصل از سنجش استعدادها و عملکرد افراد در سيستم محاسبه و در جبران خدمت کارکنان لحاظ شود.
    راهبردهاي مديريت مسير توسعه شغلي
مديريت مسير ترقي شغلي الگويي از تجربيات كاري است كه افراد در طول زندگي كاري خود به آن دست مي‌يابند. در ترقي شغلي دو عنصر كليدي وجود دارد: عنصر عيني و عنصر ذهني. عنصر عيني مسير ترقي قابل مشاهده و مربوط به محيط‌هاي واقعي است، ولي عنصر ذهني شامل آمادگي فرد براي موقعيت به وجود آمده مي‌شود. به عنوان نمونه، فرد با آموزش ديدن مي‌تواند مهارت‌هاي كاري خود را بهبود ببخشد و به توانمندي برسد و اين امر ميسر نخواهد بود، مگر آنكه فرد براي اين كار آمادگي ذهني داشته باشد. بنابراين وجود هر دو عنصر در مسير ترقي حياتي است [6].
    توسعه استعدادها و توانمندي‌ها
گام نهايی اين فرايند، شامل مباحث مربوط به يادگيری و توسعه استعدادها است. در اين مرحله، کارکنان به يک مسير توسعه شغلی قابل لمس و شفاف نياز دارند. در همين مورد، سازمان به سرمايه‌گذاری بيشتر بر روی کارکنان به هدف ايجاد فرصت‌های يادگيری و توسعه نياز دارد تا از اين راه بتواند مهارت‌های آن‌ها را در جهت پاسخگويی به انتظارها و نيازهای آينده سازمان به‌روز نگه دارد [7].
ضرورت و اهميت توانمندسازي نيروي انساني
كانگرو و كانانگو دلايل زير را براي شدت توجه و ضرورت توانمندسازي كاركنان بر مي‌شمرند:
•    مطالعات در خصوص مهارت‌هاي مديريت نشان مي‌دهد كه توانمندسازي زيردستان بخش مهمي از اثربخشي سازماني و مديريتي است.
•    تجزيه و تحليل قدرت و كنترل در سازمان‌ها حاكي از آن است كه سهيم كردن كاركنان در قدرت و كنترل، اثربخشي سازمان را افزايش مي‌دهد.
•    تجربيات تشكيل گروه در سازمان، دلالت بر اين دارد كه راهبردهاي توانمندسازي كاركنان نقش مهمي در ايجاد و بقای گروه دارد [8].
مزاياي توانمندسازي نيروي انساني
      توانمندسازي كاركنان را بعد از ايجاد تحول در آن‌ها شامل مزايايي چون توانايي به جاي ناتواني، اقدام به جاي انتظار براي دستور گرفتن، انجام كارهاي درست به جاي انجام دادن درست كارها، خلاقيت و ابتكار عمل به جاي انفعالي بودن، توجه به كمّيت و كيفيت امور به جاي توجه صرف به كيفيت، حل كردن مشكل به جاي تقصير را بر گردن ديگري انداختن و اين نگرش مي‌داند كه همه مسئول هستند به جاي اينكه تنها مدير مسئول باشد.
ايجاد اين‌گونه ويژگي‌هاي مثبت در تك‌تك افراد، علاوه بر داشتن مزيت‌هايي براي سازمان باعث افزايش مهارت‌ها و توانمندي‌هاي كاركنان شده و آثار مثبتي بر رضايت آن‌ها خواهد داشت. بخشي از مزاياي توانمندسازي كاركنان براي سازمان بدين شرح است:
•    نيروي انساني توانا با ديگر كاركنان و مشتريان  به گرمي و با آغوش باز ارتباط برقرار مي‌كنند.
•    نيروي انساني توانمند در حين خدمات به مشتريان، پاسخ‌هاي سريع و به‌موقع مي‌دهند.
•    نيروي انساني توانمند احساس بهتري نسبت به خود و شغلشان دارند.
•    نيروي انساني توانمند نسبت به تغييرات سازماني (تغيير در ساختار يا برنامه‌ريزي‌ها) كه در جهت بهبود بهره‌وري صورت مي‌گيرد، انعطاف‌پذيرتر بوده و سازگاري بيشتري با شرايط جديد دارند [9].

ويژگي‌هاي مشترك در افراد خودتوانمندساز و افراد كليدي سازمان با استفاده از مديريت استعداد
بي‌شك، مديريت استعداد را بايد يكي از مهم‌ترين موضوعات در مديريت منابع انساني فعلي و آتي دانست. شركت‌ها و سازمان‌هاي بزرگ و كوچك دريافته‌اند اگر خواهان كسب برتري در مقابل رقبا هستند، به طور قطع، به طراحي سيستم جامعي از مديريت استعداد‌ها مبتني بر فرايندهايي نياز دارند كه استعدادها را شناسايي و جذب كنند و در مدار عمليات سازمان قرار دهند. ويژگي‌هاي مشترك و اصلي كاركنان توانمند و كليدي هر سازمان عبارت‌اند از: شخصيت، هوش هيجاني، خصوصيات و ويژگي‌هاي خاص شغلي، ويژگي‌هاي رفتاري، مهارت‌هاي اجرايي و مديريتي، نوجويي، آرمان‌خواهي، يادگيرندگي، قانون‌شناسي و تخصص. در ادامه، به توضيح برخي از اين ويژگي‌ها مي‌پردازيم:
    شخصيت: يكي از ويژگي‌هاي اصلي كاركنان كليدي هر سازماني، شخصيت است كه يك متغير پيش‌بيني‌كننده براي برخي رفتارهاست. شخصيت مي‌تواند اين تفكر را كه استعداد امري ذاتي است، توجيه كند. گروهي از دانشمندان معتقدند نقش عوامل وراثتي از عوامل محيطي در شكل‌گيري شخصيت پررنگ‌تر است [10.]
    هوش هيجاني: مهارت‌هاي كلامي و هوش هيجاني از ويژگي‌هاي مهمي است كه در زمان مصاحبه اهميت خود را نشان مي‌دهد. اين ويژگي نشان‌دهنده مهارت‌هاي ارتباطي، قدرت متقاعد كردن، شبكه‌سازي، گوش شنوا و مهارت‌هاي شنود مؤثر و قدرت بيان است[11].
    خصوصيات شغلي: منظور از خصوصيات شغلي در اين تحقيق ويژگي‌هايي است كه كاركنان در ارتباط با كار و شغل خود بروز مي‌دهند. اين ويژگي طيف وسيعي از خصوصيات فرعي از توانايي كار در شرايط سخت و بحراني تا ويژگي موفق بودن را در بر مي‌گيرد.
    نوجويي: منظور از نوجويي، ابتكار، خلاقيت، نوآور بودن، متفاوت فكر كردن و تحول‌خواهي است. اين ويژگي مشابه ويژگي كاركنان كارآفرين است.
    آرمان‌خواهي: ويژگي بعدي آرمان‌خواهي است. كاركنان كليدي و توانمند هر سازمان پيوسته به دنبال تحقق آرمان‌ها، چشم‌اندازهاي بلندمدت و نتايج هستند. آرمان‌خواهي شامل كمال‌گرا بودن، زياده‌خواه بودن و موفقيت طلب بودن در بستري از ارزش‌هاست.
    تخصص: يكي ديگر از مؤلفه‌هاي كاركنان كليدي و از منابع مهم قدرت در سازمان، تخصص است. تحصيلات، تجربه، آموزش، دانش و مهارت‌هاي تخصصي مرتبط با كار و شغل از شاخص‌هاي مهم افراد توانمند و كليدي هر سازمان است. درجه اهميت اين ويژگي در مشاغل، متفاوت است. براي مثال، اهميت تخصص در مشاغل فني بسيار بالاست [12].
 
جانشين‌پروري فصل مشترك توانمندسازي كاركنان سازمان و مديريت استعداد
    مديران سازمان‌ها بايد استعداديابي و جانشين‌پروري را از وظايف اصلي خود بدانند. چنين مديراني براي حل بحران استعداد و توانمندسازي افراد جهت تفويض اختيار، نگاه خود را معطوف به درون سازمان می‌کند و استراتژي‌هاي جانشين‌پروري را اتخاذ مي‌نمايند. اما اجراي طرح‌هاي استعداديابي و جانشين‌پروري كه هدف اصلي آن، يافتن استعدادهاي مديريتي سازمان‌هاست نبايد مانع سرمايه‌گذاري‌هاي آموزشي كاركناني شود كه علي‌رغم فقدان استعداد براي تصدي مناسب مديريتي در مشاغل خودارزش‌آفرين هستند. طبق پژوهش‌هاي صورت گرفته، موفق‌ترين سازمان‌ها در اجرا، آن هايي هستند كه سرمايه‌گذاري بلندمدت بر روي كاركنانشان انجام داده‌اند. بنابراين با سرمايه‌گذاري در وقت و هزينه براي توسعه استعدادهاي داخلي، اين سازمان‌ها قادر خواهند بود هنگامي كه كاركنان مستعد آن‌ها بازنشسته مي‌شوند يا به هر دليلي از سازمان خارج مي‌شوند، بدون هيچ مشكلي از اين مرحله عبور كنند [13].
اتخاذ استراتژي مديريت جانشين‌پروري به سازمان‌ها اجازه مي‌دهد كه مشاغل كليدي، جانشين‌هاي بالقوه و شكاف‌هاي مهارتي را شناسايي كرده و به كاركنان، گزينه‌هاي شغلي موجود و ابزارهايي براي برنامه‌ريزي و دستيابي به اهداف شغلي‌شان ارائه كنند. ثابت شده است برنامه‌هاي جانشين‌پروري كه با مسير شغلي افراد گره خورده است، روحيه كاركنان و بهره‌وري آن‌ها را افزايش مي‌دهد. همچنين سازمان‌هايي كه توسعه شغلي را پشتيباني مي‌كنند، با اجازه دادن به كاركنان براي يافتن فرصت‌هاي جديد در درون سازمان و تشويق به تحرك شغلي، به احتمال بسيار قوي آن‌ها را در توسعه شغلي خود سهيم مي‌كنند [14].
در ادامه بر اساس تعاريفي كه از مديريت استعداد، توانمندسازي، ضرورت‌ها و مزاياي توانمندسازي ارائه شد و با استفاده از رويكرد استعداديابي، راهكارهايي جهت توانمندسازي مديران مياني سازمان‌ها ارائه مي‌شود.
                
ارائه راهكار عملي براي چگونگي استعداديابي و توانمندسازي مديران

هميشه در خارج از سازمان نبايد به دنبال نيروهاي كليدي و مستعد گشت، زیرا تجربه نشان داده است بسياري از استعداد‌هاي درون سازمان به دليل ضعف مديريتي ناشناخته باقي مي‌مانند كه اين امر در نهايت، منجر به ترك از سازمان مي‌شود يا بسياري از كاركنان و مديران بر اساس اصل پيتر با رسيدن به پست‌هاي بالاتر، بي‌انگيزه شده و ديگر همانند سابق اشتياق آموزش و توانمندشدن ندارند. از آنجا كه نظريه‌پردازان مديريت، مهم‌ترين وظيفه مديران را توانمندسازي كاركنان دانسته‌اند، بنابراين مديري مي‌تواند به توانمندسازي افراد خود همت گمارد كه نخست خود به توانمندي رسيده باشد. بنابراين در اين پيشنهاد سعي بر اين است كه با استفاده از نظريه مديريت استعداد، ابتدا مديران مستعد را از غير توانمند شناسايي نموده و سپس اقدامات لازم را براي توانمندسازي آنان انجام دهيم.
    مرحله اول : ارزيابي اوليه مديران مياني و رؤساي ادارات
 قبل از هر چيز براي اجراي اين طرح نيازمند تهيه بانك اطلاعاتي جامعي از توانمندي‌، مشخصات و علاقه‌مندي‌هاي مديران مياني سازمان هستيم. جهت اين كار مي‌بايست ارزيابي اوليه‌اي از كليه رؤسا و مديران مياني سازمان به عمل آيد تا ميزان آشنايي رؤسا با مفاهيم مديريتي و توانايي استفاده علمي-كاربردي از مفاهيم علم مديريت توسط آن‌ها در امور سازمان مشخص شود. اين ارزيابي در يك گفتگوي صريح و بي‌پرده در ميزگردي كه به همين عنوان تشكيل مي‌شود، ميسر است (اين ميزگرد به شكل مصاحبه و گفتگوي چالشي است كه مي‌تواند توسط مدير ارشد واحد منابع انساني سازمان يا نماينده وي و به صورت فردي يا تيمي انجام شده تا ميزان دانش و چگونگي استفاده از تكنيك‌هاي مديريتي رؤسا و مديران مياني سازمان سنجيده شود. كساني توانايي چنين مصاحبه‌اي را دارند كه علاوه بر سابقه مديريت، آشنايي كامل با علم روانشناسي شخصيت و رفتار سازماني داشته باشند). اين گفتگو مي‌بايست به صورت ارزيابي و نه صرفاً مميزي انجام پذيرد تا نقاط ضعف و قوت، علاقه‌مندي و توانايي‌هاي هر يك از مديران، اقدامات انجام شده و نشده توسط آن‌ها مشخص شود و نتايج در فرم‌هاي مخصوصي درج شود. در نهايت، ميزان انطباق و سازگاري عملكرد و رفتار رؤساي ادارات با اهداف استراتژيك و كوتاه‌مدت سازمان مشخص مي‌شود. سپس بر اساس نتايج مصاحبه و به جهت بهبود امور و توانمندسازي مديران، دوره‌هاي آموزشي و سرفصل‌هاي خاصي توسط تيم مصاحبه‌كننده براي آن‌ها در نظر گرفته مي‌شود. در اين مرحله، بر اساس اطلاعات و بازخوردهاي به دست آمده، بانك اطلاعاتي مدوني از توانايي‌ها و نكات قابل بهبود هر يك از مديران تهيه مي‌شود تا در ارزيابي‌هاي آينده و هم در مبحث جانشين‌پروري سازمان از آن استفاده شود. بعد از پايان اين مرحله و بر اساس نتايج به دست آمده، واحد آموزش سازمان مذكور بايد دوره‌هاي آموزشي براي كليه مديران مشمول اين طرح برگزار نمايد.

ط    مرحله دوم: اطلاع‌رساني به پرسنل و مشاركت آن‌ها در اجراي طرح
در اين مرحله كه بعد از ارزيابي اوليه رؤساي هر واحد انجام مي‌شود، مي‌بايست اهداف طرح براي كليه كاركنان همان واحد توضيح داده شود و به آنان اطمينان خاطر داده شود كه با اجراي طرح فصل نويني از عملكرد و رفتار سازماني را در واحد متبوعه خويش و از مدير مستقيم خود شاهد خواهند بود. زيرا به دليل مشكلات ساختاري و رفتاري مديران ممكن است نارضايتي يا سكوت سازماني در تعدادي از واحدها حكمفرما شده باشد كه همين امر زمينه‌ساز بي‌اعتمادي پرسنل خواهد بود. بنابراين حضور ارزيابان باعث ايجاد حس اعتماد در كاركنان خواهد شد، زیرا با اجراي طرح مذكور و به واسطه توانمندسازي مديران، زمينه‌هاي نارضايتي كاركنان سازمان از بين خواهد رفت. لازم به ذكر است ديدار ارزيابان اين طرح با پرسنل واحد، بدون حضور رئيس مربوطه و با حفظ شأن و جايگاه آن‌ها انجام مي‌شود. در اين مرحله و به هنگام ديدار حضوري با كاركنان مي‌بايست چك‌ليستي از قبل تهيه شود و در اختيار پرسنل قرار داده شود تا آنان مشكلات، نارضايتي از رئيس و مسئولان، درخواست‌ها، طرح و پيشنهاد‌ها و ... را بدون ذكر نام و مشخصات در اختيار ارزيابان قرار دهند. كليه پرسشنامه‌ها توسط تيم ارزيابي به دقت بررسي شده و در صورت نياز مواردي بدون ذكر نام و مشخصات و در جهت رفع سوءتفاهم به رئيس مربوطه اطلاع‌رساني مي‌شود. دقت شود محتويات پرسشنامه‌ها مي‌بايست فهرست‌بندي و فايل شود تا به صورت يك چك‌ليست استاندارد در نوبت‌هاي بعدي ارزيابي مورد استفاده قرار گيرد تا به این وسيله ميزان رضايت‌مندي پرسنل در هر دوره زماني مورد پايش و سنجش قرار گيرد.

    مرحله سوم: امكان ارتقای افقي و فعال شدن سيستم پيشنهادات
يكي از مشكلات عمده پرسنل انجام كارهاي تكراري بلندمدت و عدم ارتقای گروه و رشد آن‌ها است كه همين امر هر گونه تحرك و انگيزه در آن‌ها جهت مشاركت مؤثر در جهت اهداف سازمان را از بين مي‌برد. بنابراين به منظور ايجاد انگيزه و فعال نمودن تمامي پرسنل در انجام امور محوله و دميدن روح حمیت و تعلق سازماني بهتر است امكان ارتقای افقي پرسنل (در صورت عدم امكان ارتقا و رشد عمودي) فراهم شود تا از اين طريق انگيزه‌اي براي حركت جديد و غلبه بر اينرسي و سكون پرسنل فراهم آيد. يكي از مهم‌ترين موارد در اجراي اين طرح، فعال شدن سيستم پيشنهادات است تا پرسنلي كه قصد مشاركت در فرايندهاي سازمان را دارند، محلي براي بروز خلاقيت‌ها، تفكر و نشاط سازماني داشته باشند و بابت پيشنهادات ارائه شده، مقدمات احراز پست‌هاي بالاتر سازماني براي آن‌ها فراهم شود.

    مرحله چهارم: آموزش تخصصي مديران مياني و رؤساي ادارات
همزمان با اجراي فاز دوم و سوم طرح، لازم است مديران مياني و رؤساي ادارات كه قبلاً مورد ارزيابي قرار گرفتند، در دوره‌هاي آموزش تخصصي منابع انساني، رفتار سازماني، خلاقيت و نوآوري، بهره‌وري نيروي انساني و ... كه توسط واحد آموزش و بر اساس نيازسنجي‌هاي صورت گرفته در مرحله اول طرح ارائه مي‌گردد، شركت نمايند. ارزيابي مرحله بعدي رؤسا منوط به طي نمودن دوره‌هاي آموزشي مورد اشاره خواهد بود. ارزيابان مي‌توانند در اين دوره‌هاي آموزشي هم به عنوان مدرس و هم به عنوان شركت‌كننده حضور داشته باشند تا ميزان اثربخشي دوره‌هاي مذكور با موارد مطرح شده در جلسه ارزيابي و نيازسنجي صورت گرفته را ارزيابي نموده و روايي و اعتبار دوره را تأييد نمايند. در حين اجراي مراحل دوم، سوم و چهارم طرح لازم است از طريق پست الكترونيكي يا تلفن و ... امكاني را فراهم نمود تا پرسنل هر واحد پيشنهادات، مشكلات و انتقادات خود را در ارتباط با اجراي طرح، نحوه رفتار و عملكرد مديران متبوعه خويش (خواه مثبت يا منفي) مطرح نمايند تا از اين طريق كاركنان احساس نمايند كه اين طرح جز با مشاركت آن‌ها اجرايي نخواهد شد و به عبارتي، خود را صاحب واقعي و ذي‌نفع اين طرح بدانند و براي حفظ و ماندگاري آن تلاش كنند.

    مرحله پنجم : بررسي و تطبيق شاخص‌هاي تعيين شده هر واحد با شاخص‌هاي ساليانه و استراتژيك سازمان
هر واحد اعم از اداره يا مديريت قطعاً شاخص‌هايي را در ابتداي سال بر اساس برنامه استراتژيك سازمان مشخص مي‌كنند (در غير اين صورت لازم است اين شاخص بر اساس اهداف توليدي، كيفي، نيروي انساني، ايمني و ... تعيين شود) و بر اساس طرح مذكور، رشد و دسترسي به اهداف بايد توسط واحد منابع انساني يا واحد مورد توافق مورد بررسي و پايش قرار گيرد. نتايج بررسي و نقاط قوت و ضعف هر اداره بعد از ريشه‌يابي، به مديريت و رئيس واحد متبوعه اطلاع‌رساني مي‌شود. ميزان دسترسي و حصول به اهداف كلان سازمان توسط هر واحد نمره‌اي را در ارزيابي نهايي به خود تخصيص خواهد داد. به عبارتي، نتايج ارزيابي مي‌بايست در نمرات نهايي مد نظر قرار گيرند.

    مرحله ششم: ارزيابي مرحله دوم رؤسا و مديران مياني
بعد از اجراي پنج مرحله قبلي و افزايش دانش مديريتي-كاربردي مديران مياني، پايش اطلاعات و برگزاري دوره‌هاي آموزشي و ... مي‌بايست اثربخشي اين مراحل مورد بررسي قرار گيرد تا مشخص شود:
•    آيا توانمندي رؤساي ادارات نسبت به گذشته افزايش يافته است؟
•    آيا اطلاعات و دانش تئوري و مديريتي آن‌ها بهبود يافته است؟
•    آيا از اين دانش در جهت بهبود اهداف سازمان استفاده شده است؟
در اين مرحله لازم است بر اساس اظهارات، گفته‌ها و نتايج به دست آمده از پرسشنامه‌هاي پرسنل در كليه مراحل قبلي، با هر كدام از مديران در حين برگزاري ميزگردهاي مديريتي مرحله دوم، بحث و تبادل نظر صورت گيرد تا مشخص شود آيا آنان در جريان مشكلات و مسائل مطرح شده قرار داشته‌اند؟ و بر اساس اصول علم مديريت و به كمك دانش مديريتي كه در طول برگزاري كلاس‌هاي آموزشي كسب نموده‌اند، آيا در جهت رفع مشكلات مورد نظر اقدامي نموده‌اند؟ به منظور حصول اطمينان از ميزان رضايت‌مندي پرسنل لازم است در حين اجراي مراحل دوم تا پنجم، مجدداً ارزيابان به ميان پرسنل هر واحد آمده و مجدداً با آنان به گفتگو بنشينند و در نهايت، با ارائه پرسشنامه و تكميل آن، ميزان رضايت‌مندي و نارضايتي هر واحد نسبت به دوره قبل سنجيده شود. براي اين امر تأكيد مي‌شود پرسشنامه‌ها مي‌بايست استاندارد و يكسان با دوره قبل و به صورت واحد در تمامي سالن‌ها و واحدهاي مورد ارزيابي استفاده شود، زيرا طبق مدل هرم مازلو بعد از ارضاي هر نياز، نياز مراحل بالاتر تحريك مي‌شود و مجدداً مي‌تواند نياز و خواسته‌اي از حالت بالقوه به بالفعل درآيد و اين موضوع نبايد ميزان پيشرفت انجام شده را تحت تأثير قرار دهد. در نهايت، اين مرحله بر اساس چرخه PDCA مي‌تواند چندين بار تكرار شود تا به اثربخشي لازم دست يابد.

    مرحله پاياني: معرفي رؤساي موفق به مديرعامل جهت تشويق يا ارتقاي سازماني
سازمان‌ها براي بقاي خود و به جهت ماندن در فضاي كسب‌وكار نيازمند شناسايي و استفاده از نيروهاي مستعد، كسب سود و افزايش بهره‌وري از جمله بهره‌وري منابع انساني هستند. در اين راه چالش‌هاي بسياري وجود دارد كه يكي از مهم‌ترين چالش‌ها، چگونگي استفاده از منابع انساني هر سازماني است. از آنجا كه منابع انساني جزو مهم‌ترين سرمايه‌هاي سازمان و به عنوان مزيت رقابتي آن شمرده مي‌شود، بنابراين هيچ واحد كسب‌و‌كاري نمي‌تواند بدون افزايش عملكرد و بهره‌وري منابع انساني به سودآوري دست يابد. به همين جهت، مديراني كه در طي اجراي اين طرح موجب افزايش سود و بهبود بهره‌وري منابع انساني شده‌اند (بر اساس نتايج ارزيابي‌هاي صورت گرفته) و در پي عملكرد مثبت آنان شاخص‌هاي رضايت‌مندي پرسنل نيز ارتقا يافته و زمينه ارتقاي شاخص‌هاي تعيين شده كلان سازمان را فراهم نمودند، لايق تشويق هستند.
 لذا پيشنهاد مي‌شود به منظور ايجاد انگيزه در سايرين از آنان به نحو شايسته‌اي تقدير شود و بر اساس نتايج حاصله موجبات ارتقاي شغلي آنان را فراهم آورند يا بر اساس طرح جانشين‌پروري، در ليست انتظار احراز پست سازماني بالاتر قرار گيرند.
نتيجه‌گيري
امروزه توجه به مديريت استعداد به منظور افزايش بهره‌وري كاركنان و حفظ توان رقابتي در محيط‌هاي پيچيده و پويا حياتي است. مديريت استعداد را بايد به عنوان يك سيستم در جريان هر يك از فرايندهاي توسعه منابع انساني نهادينه كرد. در حقيقت، مديريت استعداد متعلق به همه فرايندهاي توسعه منابع انساني است و ارزيابي و درك استعدادهاي كاركنان و مديران، در بسياري از بخش‌هاي درون سازمان نيز امكان‌پذيراست (بر اساس طرح پيشنهادي).
بنابراين در رقابت شديدي كه ميان كاركنان در درون سازمان براي احراز پست‌هاي بالاتر و همچنين در بازار استخدام وجود دارد، پايه و اساس لازم براي جذب استعدادها، تدوين يك طرح است. طرح پيش رو نيز در صورت اجرا مي‌تواند موجبات خودتوانمندسازي مديران و كاركنان را فراهم کند، نيروي عظيم تحول و تغيير را در بدنه سازمان جاري کند و نشاط و پويايي سازمان را برقرار سازد.
در شرايط كنوني شركت‌ها و سازمان‌هايي موفق‌ترند كه با پرورش استعداد‌ها و توانمندسازي كاركنان و مديران بتوانند سطح عملكرد آنان را پيوسته بالا ببرند و با سرمايه‌گذاري در وقت و هزينه براي توسعه استعدادهاي داخلي (جانشين‌پروري) اين سازمان‌ها قادر خواهند بود، هم انگيزه و روحيه نشاط سازماني را در مؤسسه خود تقويت كنند و هم هنگامي كه استعدادهاي اصلي آن‌ها بازنشسته مي‌شوند يا به هر دليلي از سازمان خارج مي‌شوند، با بحران و كمبود نيرو مواجه نشوند.

پی‌نوشت‌ها:

. کارشناس ارشد مديريت توسعه تعالي شركت سايپا

منابع:

  1. Collings, D. ; Mellahi, K. (2009), " Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda", Human Resource Management Reviwe, 19, 304- 313.
  2. صيادي، سعيد و محمدي، مرضيه و نيك‌پور، امين (1390)، "مديريت استعداد مفهومي كليدي در حوزه سازماني"، ماهنامه اجتماعي، علمي و فرهنگي كار و جامعه، شماره 135، شهريورماه، 81 – 86.
  3. Geisler, David (2005), "The Next Level in Employee Empowerment Quality Progress", Research Library Core, Vol. 38, No.6, pp. 48-52.
  4. Ensley, M. D., James, w., Carland R.L, Ensley J.C. (2010), "Carland the Theoretical Basis and Dimensionalit", Academy of Strategic Manegement Journal, 9, 18-32.
  5. Phillips. D. R., Roper, K.O. (2009), "A Framework for Talent Management in Reale Etate", Journal of Corporate Real Estate, 11(1), pp.7-16.
  6. مقيمي، سيد محمد (1390)، سازمان و مديريت: رويكردي پژوهشي. تهران: انتشارات ترمه.
  7. Dychtwald, K., Erickson, T.J., and Morison, R. (2006), Workforce Crisis: How to Beat the Coming Shortage of Skills and Talent, Harvard Business School Publishing, Boston, MA.
  8. Conger. J, kanungo. R, (1988), The Empowerment Process: Integrating Theory & Practice, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3, pp. 471-482.
  9. سيد حسين و عابسي، سعيد (1393)، توانمندسازي، واگذاري كار و تفويض اختيار، نشر فوژان، چاپ دوم.
  10. Robbinns. S., P., Judge, T. A. (2008), Organizational Behaviore. 13th ed. New Jersy, Prentice Hall.
  11. Zopitis. A. (2010), "Is it art or science? Chef’s Competencies for Success", International Journal of Hospitality Management. 29. 459-467.
  12. Gagne, F. (2007), "Ten Commandments for academic talent development", Gifted Child Quartrly, 51(2), pp.93-118.
  13. سيدي، امير (1391)، "مديريت استعداد در فرايندهاي توسعه منابع انساني"، ماهنامه اجتماعي، علمي و فرهنگي كار و جامعه، شماره 149، آبان ماه، ص 12 تا ص 18، پايگاه مقالات علمي نور.
  14. تاج‌الدين، محمد و معالي، تفتي مرجان (1387)، "مديريت استعداد در فرايندهاي توسعه منابع انساني"، ماهنامه تدبير، سال بيستم، شماره 202، از 72 - 73، پايگاه مقالات مديريت.
تصاویر
  • استعداديابي و توانمندسازي مديران مياني
ثبت امتیاز
اشتراک گذاری
نظر جدید

تصویر امنیتی
کد امنیتی را وارد نمایید: